Вы приверженец результатов и ключевых результатов (OKR) и непрерывного управления эффективностью? Даже если вы едва слышали эти термины, у меня есть две цели для этой статьи: Внедрите три фатальных недостатка, мешающих непрерывному управлению эффективностью, чтобы применять OKR. Пощекочите свое воображение альтернативами В своей книге «Измеряйте то, что имеет значение» Джон Доерр популяризировал повсеместно распространенную концепцию использования OKR для измерения эффективности. Я очень восхищаюсь тем, как Доэрр расширил наставничество Энди Гроува в Intel и способствовал успеху Google и других известных организаций. В главе 15 Дорр помог популяризировать другое явление — замену страшного ежегодного обзора эффективности регулярными обсуждениями эффективности и обратной связи. Доерр, известный теперь как непрерывное управление эффективностью (CPM), помог систематизировать этот формальный процесс реализации OKR, написав: «Чтобы достичь целей, почти невообразимых, людьми нужно управлять на более высоком уровне. … Точно так же, как ежеквартальные OKR сделали формальные годовые цели устаревшими, нам нужен эквивалентный инструмент, чтобы произвести революцию в устаревших системах управления эффективностью. … Эта трансформационная система, современная альтернатива ежегодным обзорам, — непрерывное управление эффективностью». Никаких аргументов от меня. В следующей строке, как мне кажется, Дорр сбивается с пути, и беспорядок начинает обретать форму. Он продолжает объяснять CPM, написав: «Это реализовано с помощью инструмента, называемого CFR, для: Беседы : аутентичный, насыщенный обмен мнениями между менеджером и сотрудником, направленный на повышение производительности. Обратная связь: двунаправленное или сетевое общение между коллегами для оценки прогресса и руководства будущими улучшениями. Признание : выражение признательности достойным лицам за вклад любого размера. “ Согласование измеримых целей и замена неуклюжих ежегодных обзоров эффективности регулярным коучингом для достижения этих результатов имеет смысл. Помимо того, что вы утопаете в алфавитном супе, внедрение OKR через CPM с использованием CFR кажется стоящим, практичным и безопасным. Но слишком много хороших идей терпят неудачу из-за неправильного исполнения, что приводит к путанице с непреднамеренными последствиями. 1-й фатальный недостаток: разговоры о ходовых качествах Роберт Гринлиф ввел термин « лидер- слуга» , определив лидера-слугу как сосредоточенного на первоочередных потребностях человека. Наука эмпирически подтвердила самые приоритетные потребности людей: три основные психологические потребности, необходимые для оптимальной мотивации и процветания, а именно выбор, связь и компетентность (мои термины для автономии, связанности и компетентности в теории самоопределения ). Разговоры, «нацеленные на повышение производительности», ориентированы на лидера, ориентированы на результат и подрывают возможность лидера обеспечить базовое подкрепление потребностей, необходимое для достижения и поддержания высокой производительности. Когда лидеры поощряют выбор, углубляют связи и повышают компетентность на встречах один на один, они помогают подпитывать жизненную силу людей. Удовлетворение психологических потребностей людей вместо эффективности вождения приводит к результатам, к которым стремятся лидеры. Вы можете управлять автомобилями, скотом и мячами для гольфа. Но заставлять людей выступать просто сводит их с ума. Второй фатальный недостаток: ошибка обратной связи О, Боже. Дорр сбил меня с толку этой цитатой Шерил Сандберг в отзывах: «Отзыв — это мнение, основанное на наблюдениях и опыте, которое позволяет нам узнать, какое впечатление мы производим на других». Какая ирония в том, что Дорр пропагандирует силу объективных измерений, а затем цитирует определение обратной связи, основанное на мнении, чтобы понять впечатления других людей? Многие, в том числе и я , много писали об исследованиях, показывающих эффективность чистой и информационной обратной связи по сравнению с персонализированной и основанной на мнении обратной связью (похвалы и порицания). Вам не нужны исследования, чтобы подтвердить, что наш коллективный опыт обратной связи приносит больше вреда, чем пользы. И я часто продвигал культурный сдвиг, чтобы перевернуть обратную связь , поощряя самолидеров брать на себя ответственность за проявление инициативы и запрашивая обратную связь, необходимую им для достижения прогресса и достижения своих целей. Что меня так разочаровывает в обратной связи в эти дни, так это то, как она стала привязана к третьему фатальному недостатку — признанию. (Это довольно сложный беспорядок, в котором нельзя разобраться в одной статье, но я надеюсь, что вы будете читать дальше.) Каким-то образом мы объединили идею обратной связи, прогресса и признания. Третий фатальный недостаток: зачем создавать культуру признания? Чрезмерный акцент на признании прогресса легко приводит к ложному выводу о том, что лучший способ добиться и продолжать прогресс — это признание. Мы создаем системы для усиления похвалы и вознаграждения. Мы осыпаем обучение и успех обратной связью в виде «лайков», жетонов и значков. Мы вернулись к Б. Ф. Скиннеру , кнуту и ​​прянику и совершенно ошибочному (и эмпирически доказанному неэффективному) подходу к мотивации. Нужно остановить безумие и спросить: «Зачем признание?» Почему мы увековечиваем коварную культуру признания? Возможно, мы ошибочно интерпретируем признание как заботу. Чтобы процветать, нам нужны настоящие отношения, в которых люди заботятся о нас (и позволяют нам заботиться о них) без скрытых мотивов. То, что людям нужно — более того, тоскуют — это общение. Люди преуспевают, когда их цели основаны на ценностях, у них есть осмысленное чувство цели и когда их работа способствует чему-то большему, чем они сами. Почему бы не заменить признание связью, целью, благодарностью, вкладом или сотрудничеством? Еще не поздно исправить фатальные недостатки CPM, которые угрожают подорвать его позитивные намерения. Мы должны быть готовы переосмыслить разговоры, направленные на повышение производительности, мнения, маскирующиеся под обратную связь, и признание, которое стимулирует, экстернализует и обесценивает опыт людей на рабочем месте. Я надеюсь, что вы готовы изучить новый подход, столь же современный, как OKR и CPM, обучая лидеров тому, как укреплять психологические потребности людей, поощряя выбор, углубляя связи и повышая компетентность.