Важным барометром вашей эффективности как лидера является оценка того, проводят ли ваши сотрудники большую часть своего времени в режиме преодоления трудностей или в созидании вместе с вами . Я уверен, что при опросе большинство руководителей выбрали бы «создание», однако во многих случаях реальность совсем другая. Основные вопросы, с которыми я сталкиваюсь на семинарах и коуч-сессиях, связаны не столько с производительностью, развитием и масштабированием успеха, сколько с выживанием и преодолением трудностей в мире босса. Примечание для боссов повсюду: так не должно быть. Когда люди больше сосредотачиваются на том, чтобы справляться с трудностями, чем на созидании, страдает энергия, моральный дух и результаты каждого. В этой статье я указываю на некоторые из больших вредных привычек, которые проявляют начальники, чтобы заставить сотрудников привыкнуть к преодолению трудностей, и предлагаю идеи для боссов, чтобы получить больше отзывов о себе. Оказывается, нам всем нужна помощь, чтобы увидеть себя такими, какими их видят другие, чтобы определить, когда наше поведение мешает творческой работе по решению проблем и инновациям. 3 больших способа, которыми начальники заставляют людей справляться с трудностями 1. Все в приоритете Все не может быть высшим приоритетом, но часто бывает так, что слишком много проектов преследуют слишком мало ресурсов во многих условиях. Когда я копаюсь в этих ситуациях, почти всегда есть один важный фактор, вызванный боссом: отсутствие четкой стратегии. Когда стратегия расплывчата или отсутствует, а вспомогательные цели невидимы или абстрактны, способность фильтровать идеи и говорить «нет» теряется. Возникает «недисциплинированное стремление к большему», когда высшее руководство либо пытается понять, как поддержать направление организации, либо говорит «да» всему, что может улучшить их положение. Ваша ежедневная работа по прояснению стратегии и помощи каждому связать свои приоритеты с важнейшими личными и организационными целями бесценна. Дайте членам вашей команды правильный контекст для их работы и помогите им осознать прочную связь с ней. Тогда откроются шлюзы для творчества и хлынет поток идей. 2. Удушение инициативы и блокирование идей Мне хотелось бы верить, что в мире, где есть бесконечный запас книг, статей и программ по лидерству, микроуправление будет отнесено к сноске. К сожалению, слухи о кончине микроменеджмента не соответствуют действительности. Я регулярно сталкиваюсь со старшими менеджерами — менеджерами менеджеров, — которые застряли, пытаясь справиться с миром своего босса. Микроменеджмент приобретает другой вид на более высоких уровнях. Это более угнетающе, чем стереотипный руководитель, постоянно оглядывающийся через плечо сотрудника. Рассмотрим эти примеры: В одной ситуации старший руководитель постоянно увольнял опытного менеджера среднего звена, жаждущего помочь устранить узкие места и неэффективность. «Это не наша проблема, чтобы исправить» — его любимая фраза, — сказала она. В другой среде большой начальник «расклеивается», по словам члена команды, когда его сотрудники выходят за функциональные границы и взаимодействуют или сотрудничают с людьми из других областей. Когда его менеджерам необходимо работать над несколькими функциями, посещение практических занятий по сценариям ответов является обязательным. В еще одном примере сотрудники описывают свои встречи один на один со своим старшим руководителем как непрекращающееся оправдание своих списков приоритетов. «На этих сессиях не происходит решения проблем, коучинга или обмена идеями», — предположил один из старших участников. «Все внимание сосредоточено на обосновании того, почему мы делаем то, что делаем», — добавил он. Хотя я бы хотел, чтобы эти примеры подавления творчества и инициативы были редкими, это не так. Необходимость «контролировать сообщение» и сценарии взаимодействия, а не вовлекаться в более широкую организацию, ставит людей в режим выживания, когда ничего продуктивного или инновационного не происходит. 3. Создание помех с пропуском уровня Этот просто раздражает. Я описываю начальника, который регулярно перескакивает на уровень ниже, чтобы пообщаться с членами команды своего менеджера, и намеренно или непреднамеренно перенаправляет рабочие приоритеты. Независимо от того, является ли это грехом упущения или совершения преступления, это проблема для всех участников. Один старший руководитель еженедельно проводит встречи один на один с руководителями своего менеджера без участия менеджера. Такое поведение представляет собой сочетание глупого, глупого и глупого. Это также просто разрушительно для доверия. Этот бесправный менеджер понятия не имела, во что ввязывается, присоединившись к этой организации, и каждый день застревает в режиме выживания. Другой старший руководитель переупорядочивает рабочие приоритеты с помощью отчетов менеджера, поскольку он практикует управление, ходя вокруг . Менеджер научился связываться с членами команды после того, как большой босс вышел на прогулку, чтобы оценить, что могло быть добавлено, удалено или перераспределено с командой. Непосредственное вмешательство в работу людей, которых вы назначили менеджерами, гарантированно задушит инициативу и заставит их постоянно справляться с вами. Команда творчески работает вместе Но подождите, есть еще! Одной из самых читаемых статей в прошлом году здесь, на SmartBrief, посвященной лидерству, была моя статья « Примите решение перестать делать эти вещи как лидер». В этой статье я укажу на семь дополнительных моделей поведения, которые перешагивают через все границы и подавляют творческий потенциал и вовлеченность ваших непосредственных подчиненных. Я призываю вас потратить несколько минут и подумать, являются ли некоторые из этих моделей поведения частью вашего репертуара. И хотя вы можете быстро их отрицать, ваше мнение о вашем поведении и действиях не имеет значения. О вашей эффективности лучше всего судить по глазам и уму тех, кто вам подчиняется. Как получить качественную информацию о вас Одной из проблем, с которой борются руководители высшего звена, является нехватка качественной обратной связи. Он либо не существует, либо смехотворно смягчен и отфильтрован до бессмысленности. И прежде чем вы предложите свою 360-градусную систему — если она у вас есть — дает вам достаточно того, что вам нужно знать о себе, я позволю себе не согласиться. Вам нужна информация почти в реальном времени от людей, которые доверяют вам достаточно, чтобы сказать вам, когда ваше поведение толкает людей в режим выживания. Получите помощь от напарника по плаванию в тонком поведении В статье 2018 года я предлагаю руководство для лидеров по развитию отношений «напарников по плаванию» с людьми, которые помогут им определить и проанализировать индивидуальное поведение — тонкий срез — и определить стратегии по их устранению или улучшению. Мои приятели по плаванию много раз спасали меня от самого себя или, по крайней мере, позволяли искупить свою вину. От нервного тика, связанного с постоянным питьем воды на напряженных заседаниях совета директоров, до ощущения себя слишком полным и демонстрации этого во время собраний персонала, мои приятели по плаванию осмелились метафорически ударить меня по голове и помочь мне увидеть себя на месте. Вооруженный их быстрым и грубым ответом, я предпринял корректирующие действия, которые вывели меня из режима рывка и вернули к тому, чтобы действовать как лидер, которым я стремился быть. Вы можете сложить воедино все опросы и обзоры на 360 градусов, которые вы получите за свою карьеру, и понимание будет меркнуть по сравнению с развитием доверительных отношений с кем-то, кто может помочь вам нажать на тормоза, когда сияет не та часть вас. в вашем поведении. Найдите напарника по плаванию сегодня. Попросите людей привлечь вас к ответственности Есть что-то мощное в том, чтобы показать себя и объяснить окружающим, кто вы как лидер и как вы стремитесь повлиять на них в ваших отношениях. Потратьте время на обдумывание того, кем вы являетесь как лидер и какое поведение вы совершаете каждый день, в любой ситуации и при встрече. Конечно, ключ в том, чтобы иметь смирение и уверенность в себе, чтобы просить людей сделать вас подотчетными перед вашим устремленным «я». Насколько вы готовы показать себя и позволить им нести ответственность за то, что вы в своих лучших проявлениях? Сделайте это, и вы увидите, как в вашей команде широко откроются творческие шлюзы. Исправьте культуру обратной связи в вашей команде Одной из причин, по которой обратной связи не хватает или она просто низкого качества в большинстве сред, является неспособность лидеров обеспечить необходимость и обязательство давать и получать качественную обратную связь в качестве платы за вход. Существует универсальная потребность в получении информации о поведении, которое поддерживает или отвлекает от стремления к высокой производительности, но то, что не дает спать большинству лидеров по ночам, — это все разговоры, которые не происходят в командах или внутри организаций. Не оставляйте критические разговоры на сложные темы на волю случая. Научите членов вашей команды важности обратной связи. Научите их, как давать качественные поведенческие данные. Оцените их по этому поводу и, самое главное, смоделируйте отличное поведение при предоставлении и получении обратной связи. Делайте все это, и вы повысите качество своего вклада! Суть Карикатурист Уолт Келли, создатель Pogo , давным-давно уловил это знаменитой поговоркой своего персонажа: «Мы встретили врага, и он — это мы». Почему так много людей, занимающих руководящие должности, пропустили эту записку и остаются эмоционально невежественными в отношении своего поведения — это большой вопрос для другого дня. А пока постарайтесь контролировать себя. Примите поведение, которое побуждает людей думать и творить. Определите и устраните те модели поведения, которые удерживают их в режиме выживания. И удвойте свои усилия, чтобы получить качественную обратную связь о вас. Делайте все это, и вы будете пользоваться преимуществами творческой, заинтересованной команды, которая не переходит в режим выживания.