Эта статья написана Майклом Ли Сталлардом и Кэтрин П. Сталлард. Знают ли окружающие вас люди, что вы для них? Знают ли они, заботитесь ли вы о них, хотите ли вы, чтобы они могли проявить себя наилучшим образом, и будете ли вы их защищать? Наличие этой уверенности способствует ощущению связи . Это имеет большое значение для установления доверия и атмосферы психологической безопасности. Но если они не знают с уверенностью, что вы за них, они могут почувствовать, что вы к ним безразличны (что отвлекает), или предположить, правильно или неправильно, что вы против них (что очень отвлекает). По целому ряду причин сейчас важно, чтобы лидеры, которые заботятся о людях, были уверены, что сообщение доходит до них громко и ясно. Почему важно, чтобы люди знали, что вы для них? Разобщенность, которую люди испытывают сегодня, шире, чем одиночество, на что указывает Норина Герц в своей книге «Одинокий век: как восстановить человеческую связь в мире, который разрывается». Вот что она говорит (выделено нами): «Измененный глобализацией, урбанизацией, растущим неравенством и асимметрией власти, демографическими изменениями, возросшей мобильностью, технологическим прорывом, жесткой экономией, а теперь и [пандемией Covid-19], я считаю, что современное проявление одиночества выходит за рамки нашего стремления к общению. теми, кто физически нас окружает, нашей жаждой любви и быть любимыми, а также грустью, которую мы чувствуем из-за того, что лишились друзей. Он также включает в себя то, насколько мы чувствуем себя оторванными от политиков и политики, насколько мы чувствуем себя отрезанными от нашей работы и нашего рабочего места, насколько многие из нас чувствуют себя отчужденными от достижений общества и насколько бессильными, невидимыми и безгласными многие из нас считают себя. .Это одиночество, которое включает в себя, но также и больше, чем наше желание чувствовать близость с другими, потому что оно также является проявлением нашей потребности чувствовать себя услышанными, чтобы нас видели, чтобы о нас заботились, чтобы с нами обращались справедливо, по-доброму, и с уважением». Мы согласны с ней. Это одиночество , которое некоторые из ваших коллег могут принести с собой, когда приходят на работу, или испытывают на работе, если они не чувствуют, что их видят, слышат и ценят окружающие. В любом случае такое отключение отрицательно скажется на их вовлеченности и продуктивности. Мы твердо верим, что не только люди на работе должны знать, какое у них положение с вами и другими коллегами, но и условия для поддержания связи должны быть правильными. Здесь на помощь приходит культура. Мы утверждали, что нездоровая культура труда является основной причиной Великой Отставки. В то время как многие статьи и сообщения в СМИ об историческом уровне увольнений предполагают, что сотрудники уходят, чтобы найти более высокооплачиваемую работу, денежная компенсация — это только часть истории. Пережив такие потрясения и перемены во время пандемии, люди переоценивают то, что для них важно, и придают большее значение тому, что мы называем эмоциональной компенсацией. Исследование, недавно опубликованное в MIT Sloan Management Review, подтверждает наше мнение о том, что токсичная рабочая культура является движущей силой Великой отставки . Представляя эмпирические данные, авторы определяют пять главных предикторов истощения. Их заключение? «Токсичная корпоративная культура, безусловно, является самым сильным предиктором отсева с поправкой на отрасль и в 10 раз важнее, чем компенсация для прогнозирования текучести кадров. Наш анализ показал, что ведущие элементы, способствующие возникновению токсичных культур, включают неспособность продвигать разнообразие, равенство и инклюзивность; работники чувствуют неуважение; и неэтичное поведение. … Неудивительно, что компании с репутацией сторонников здоровой культуры, в том числе Southwest Airlines, Johnson & Johnson, Enterprise Rent-A-Car и LinkedIn, в первые шесть месяцев Великой отставки столкнулись с оборотом ниже среднего». Короче говоря, поскольку реляционные аспекты культуры оказывают прямое влияние на решение сотрудника остаться или уволиться, для лидеров крайне важно активно строить эти отношения и демонстрировать, что им не все равно. Изображение для «Почему мы жаждем лидеров, которые действительно заботятся о нас» Pexels Как люди узнают, что вы для них? Вы когда-нибудь говорили людям вокруг вас, что вы для них, особенно тем, за кого вы несете ответственность? Что еще более важно, ваши действия показывают, что вы для них? Как мы писали в « Культуре общения: конкурентное преимущество общей идентичности, эмпатии и понимания на работе » (второе издание), это будет иметь значение, особенно если вы являетесь руководителем, предоставляющим конструктивную критику, или вы работаете через неудачу или сложный сезон для команды. Ближе к концу недавнего семинара по лидерству, который мы проводили, уважаемый старший руководитель, нанявший нас, незаметно проскользнул в дальний конец комнаты, чтобы понаблюдать. Когда мы закончили, он вышел вперед, чтобы сказать несколько слов группе. Он поблагодарил их за участие, отметив загруженность их графиков и стресс, в котором они находились. Он поделился своим глубоко укоренившимся убеждением в том, что «лидерство действительно имеет значение» и что он знал по опыту, что хорошее лидерство имеет значение для организации. Он сказал, что осознал, что организация недостаточно инвестировала в обучение, чтобы поддержать их на руководящих должностях, что культура связи была тем, во что он действительно верил, и последующий семинар и коучинг были попыткой исправить недостаток инвестиций в них. в прошлом. Затем он открыл его для обсуждения и обратной связи. Будучи свидетелями этого, мы были поражены тем, насколько откликнулось послание этого лидера и как оно повлияло на мужчин и женщин в зале. Это были не пустые слова. Он лидер, который заботится о людях, с которыми говорил, и они это знали. Он лидер, который не скрывал, что в начале своей карьеры пережил эмоциональное выгорание. Его забота о благополучии своих коллег искренна и безошибочна, а его открытость в признании прошлых недостатков организации и действиях по их устранению придают вес его словам. Так что же должен делать лидер? В нашей работе с лидерами мы объясняем, что повышение эмоциональной компенсации основано на удовлетворении семи универсальных человеческих потребностей, необходимых для достижения успеха на работе: Уважать Признание Принадлежность Автономия Личностный рост Значение Прогресс Возникающее в результате удовлетворение этих потребностей чувство связи вызывает положительные эмоции и заставляет нас чувствовать связь с нашей работой и нашими коллегами. Лидеры, которые культивируют культуру общения, сообщая вдохновляющее видение, ценя людей и не думая о них и не рассматривая их как средства для достижения цели, и предоставляя им право голоса, удовлетворят семь потребностей, объединят сотрудников и создадут среду отношений, которая помогает людям их лучшая работа. Вот 3 действия для рассмотрения 1. Выделите время, чтобы «пройтись по коридорам» и лично проверить людей, за руководство которыми вы отвечаете, чтобы узнать, как у них дела. Стресс, одиночество, беспокойство и истощение сегодня высоки. Люди заняты; список того, что нужно сделать, длинный. Намеренно посвящать время регулярному общению с людьми — спрашивать, как они, и активно их слушать — это практика, которая демонстрирует уважение и способствует чувству принадлежности. Это также подчеркнет важность, которую вы придаете культуре, которая ценит общение. 2. Инвестируйте в обучение своих лидеров тому, как развивать здоровую рабочую культуру. Это показывает, что вы заботитесь о них и хотите сделать больше, чем просто говорить о хорошей культуре для их работы. Это также покажет, что вы для них как лидеры и хотите вооружить их мышлением и навыками, чтобы развивать здоровую культуры в своей конкретной группе. Чтобы привлекать, вовлекать и удерживать людей, в которых нуждается ваша организация, руководители всех уровней должны уделять внимание культуре. 3. Создайте программу наставничества, чтобы все учились и росли. Это одно из средств удовлетворения потребности человека в личностном росте, а также дает еще одну возможность наладить связи внутри организации, поскольку наставник и подопечный проводят время вместе. Обязательно обучайте людей тому, как наставничество поощрять и объединять. Потратив время на то, чтобы продемонстрировать, что вы заботитесь о людях как о личностях и хотите, чтобы они были вовлечены и вносили полноценный вклад в работу товарищей по команде, вы поможете людям, за которых вы отвечаете, чувствовать себя более связанными с вами и с вашей организацией. Вы также будете разумно инвестировать в удержание сотрудников в то время, когда многие ищут более зеленые пастбища.