В какой-то момент в начале нашей карьеры, будь то в бизнес-школе или на работе, мы все узнаем о целях, стратегиях и тактиках, часто когда впервые сталкиваемся с ними в бизнес-плане или маркетинговом плане. Возможно, я должен сказать, что мы узнаем о них, потому что большинство людей в бизнесе не понимают, что они собой представляют на самом деле и как они связаны друг с другом. Что отличает цели от стратегий? Чем стратегии отличаются от тактик? И при чем тут голы, если уж на то пошло? Мы все предполагаем, что знаем, но это может быстро запутать. Большинство планов служат горстке целей, перечню стратегий, которые якобы направлены на их решение, и множеству тактик, которые иногда лишь косвенно связаны, разрознены или и то, и другое. По какой-то причине лидеры, которым поручено изложить все это на бумаге, считают, что им необходимо: Включите ряд тактик для поддержки каждой стратегии (не обязательно) Обеспечьте по крайней мере одну стратегию для отражения каждой цели (это обычно то, где они сбиваются с пути) Подавайте несколько целей, чтобы кто-то не решил, что не думал об этом много Вот почему большинство так называемых «стратегических» планов совсем не таковы. Я использую это слово в кавычках, потому что единственная стратегическая вещь во многих планах — это заголовок в верхней части страницы. Я должна знать; Я написал (надеюсь, в основном в начале своей карьеры) довольно бессвязные планы. Но я также многому научился, и теперь моя основная работа заключается в том, чтобы помогать компаниям ориентироваться в изменениях. Когда вам платят за стратегическое планирование , вам лучше знать, как разработать последовательный стратегический план. Кто-то, кто знает, как это сделать, — это профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Ричард Румельт , один из ведущих мировых экспертов по корпоративной стратегии (ежеквартальный журнал McKinsey однажды назвал его «стратегом-стратегом» ). В своей основополагающей книге «Хорошая стратегия/Плохая стратегия: разница и почему это важно» Румельт предполагает, что проблема часто начинается с «беспорядочного беспорядка вещей, которые нужно выполнить — «собачий обед» из стратегических целей». Я могу с уверенностью засвидетельствовать это. Если вы хотите создать действительно стратегический план, вот простое правило для начала: ограничьтесь одной конкретной и целенаправленной целью. Еще немного, и ваш план разлетится по нескольким направлениям. Вы потеряетесь, прежде чем начнете. Сохраняя его в единственном числе, вы не ошибетесь в том, чего вы пытаетесь достичь. Это может показаться пугающим, потому что, имея только одну цель, вы рискуете промахнуться или сделать план слишком упрощенным. Но это особенность этого подхода, а не ошибка. Когда вы заставляете себя определить одну вещь, которую должен выполнить план, это действительно накаляет. Тебе лучше понять это правильно. Разработка стратегической цели с разных точек зрения Большинство людей пропускают подробный анализ целей, потому что думают, что уже знают, в чем проблема. Зачем еще им нужен план? Но ни один человек в организации не может справиться с этой задачей, а коллеги с разным опытом и опытом часто имеют разные взгляды на то, что действительно необходимо сделать. Мы часто видим это, когда моя фирма привлекает управленческие команды к стратегическому планированию. Мы исследуем различными способами (как открытыми, так и тайными), какой, по мнению каждого члена, должна быть главная цель. Ответы всегда кратны числу вовлеченных людей. Кто-то смотрит на вещи с финансовой точки зрения. Другие считают проблему оперативной. Третьи считают, что HR или маркетинг — это лучшая призма, через которую можно увидеть, что должно быть сделано. Даже внутри каждой из этих дисциплин могут быть разные точки зрения. Нужно ли компании повышать осведомленность? Переставить себя? Повысить лояльность клиентов? Лучше его поля? Отбить конкурента? Поднять цену акций? Развивать новый рынок? Улучшить систему дистрибуции? Сохранить свой персонал? Все вышеперечисленное? Разные люди дают разные оценки в зависимости от того, какое место они занимают в организации. Они не могут быть противоречивыми или взаимоисключающими, и ни одно из них не обязательно неверно. Но ни один из них не является абсолютно правильным, по крайней мере, изначально. Это части одного целого — разные взгляды на слона. Таким образом, первая задача стратега состоит в том, чтобы примирить все эти разные точки зрения, определить, как они соотносятся друг с другом, и уплотнить, скомбинировать, наложить, перекрыть, очертить, выделить, сшить вместе и/или синтезировать их в цель, которая действительно является стратегической. — и, в случае достижения, действительно удовлетворит потребность момента. Звучит сложно? Так и есть, но никто не говорил, что это легко. «Какая единственная достижимая цель, когда она будет достигнута, будет иметь наибольшее значение?» — спрашивает Румельт. Вот в чем вопрос, и ответ на него — важный первый шаг в обеспечении того, чтобы команда согласовывалась с общей целью, чтобы они могли сосредоточиться на ее достижении. При должном внимании любой первоначальный «собачий обед» из стратегических целей можно свести к пониманию того, к чему все это сводится — что на самом деле должно быть выполнено. Это должно быть приоритетом № 1. Если вы пытаетесь решить не ту проблему, не имеет значения, насколько хорошим будет ваше решение.