Легко думать, что выгорание — это ответственность человека за «решение». Сокращение рабочих часов или установление границ уменьшит выгорание. Или, возможно, тайм-менеджмент и лайфхаки для повышения продуктивности — это панацея, позволяющая делать больше за меньшее время. Конечно, все эти навыки ценны и нужны в нашем наборе инструментов. (На самом деле, я писал о некоторых из этих инструментов в статье « Как взять под контроль перегрузку на рабочем месте ». ».) Но недостаточно предположить, что изменения, внесенные человеком, «исправят» выгорание в вашей компании. Этого никогда не будет достаточно до тех пор, пока мы, как лидеры, не посмотрим, как мы работаем. Давайте будем честными с самими собой: сегодняшняя культура постоянного присутствия сказывается на нас и наших командах. Если мы хотим сохранить наших лучших сотрудников, пришло время изменить корпоративную культуру, чтобы больше заботиться о себе и о своих командах. Пришло время создать культуру лидерства против выгорания, в которой у всей команды есть чувство принадлежности, приверженности и роста. Клиника Мэйо определяет выгорание на работе как «особый тип стресса, связанного с работой, — состояние физического или эмоционального истощения, которое также включает в себя чувство неудовлетворенности и потерю личности». Кому это нужно в команде? Как выглядит выгорание? Вы можете распознать знаки. Вы чувствуете себя в ловушке, в застое или побеждены. Вы постоянно истощены и устали. Ты думаешь про себя, я так больше не могу. И если лидеры думают так, можете ли вы представить, что думает и чувствует команда? И исследования показывают, что успешные люди больше подвержены риску эмоционального выгорания. На самом деле выгорание называют «синдромом сверхуспешности». Хорошие исполнители редко делают что-то наполовину. Они все время стремятся к совершенству. И когда они выгорают, кажется, что ничего хорошего не достаточно. Это утомительно. Выгорание наносит вред не только нашему личному благополучию, но и нашему бизнесу. И это причиняет им большой вред. Выгорание вредно для бизнеса Когда мы выгорели, мы менее эффективны. Таким образом, продуктивность и мотивация падают. Рассеянность повышается. Оборот идет вверх. Затем снова тратятся время и деньги на поиск талантов. И это влияет на вашу прибыль. Это не? Согласно отчету Gallup , стоимость потери производительности невовлеченных сотрудников составляет 18% от их годовой зарплаты. Оборот тоже дорогой. Гэллап предполагает , что затраты на замену увольняющегося сотрудника в 1,5–2 раза превышают его годовой оклад. Выгорание, безусловно, не новая проблема. Но, как вы знаете, он растет благодаря пандемии. Пандемия лишила наши эмоциональные резервы. Это истощает нашу устойчивость. Это создало неопределенность в отношении будущего работы, экономики, наших финансов и нашего здоровья. Сотрудники сомневаются в своем жизненном выборе. Фактически, Gallup сообщает, что почти половина работающего населения США активно ищет работу или ищет новые возможности. А как насчет нематериальных активов оборота, таких как моральный дух сотрудников? Когда кто-то покидает корабль, это отражается на всей организации. Почему они ушли? Мне уйти? Как мы будем обходиться одним человеком меньше? Еще одна плата, которую мы платим, связана с ненормированным рабочим днем. Повторные встречи и видеозвонки. Непрерывные перерывы. Бесконечные отвлекающие факторы от электронной почты, социальных сетей и текстовых сообщений. Времени на работу практически нет. Исследование показало , что среднего работника прерывают каждые три-пять минут . и ему требуется 23 минуты, чтобы вернуться на прежнее место. Эти перерывы подпитывают выгорание, а также стоят денег вашему бизнесу. Я привлек ваше внимание? Второстепенное изображение для «Будьте бальзамом: создание культуры против выгорания» Pexels Создание культуры борьбы с выгоранием Что, если бы ваши высокие потенциалы были полностью задействованы и преданы делу? Что, если бы ваши люди остались, потому что ваша культура поддерживала и мотивировала их? А что, если бы они остались, даже когда им предложили значительно больше работать в другом месте? Так как же изменить корпоративную культуру, чтобы уменьшить выгорание? Как я уже говорил ранее, пришло время изменить корпоративную культуру, чтобы создать чувство принадлежности, приверженности и роста. Это не ву-ву, обидчиво-чувственная культура. Это базовое чуткое лидерство, от которого мы часто ускользаем, когда заняты. Я уверен, что вы заняты. Но я хочу, чтобы вы начали думать о своих сотрудниках как о клиентах. Если они чувствуют, что их игнорируют или отсоединяют, они, скорее всего, уйдут. Итак, что вы можете сделать простого и в то же время значимого? Во-первых, давайте поговорим о ваших личных встречах. Это самые важные встречи, которые вы можете провести со своими непосредственными подчиненными. Если у вас нет личных встреч, сейчас самое время добавить их в свое расписание. Если они у вас есть, я осмелюсь сказать, что сейчас самое время изменить их дизайн. Вдохновленный Артом Петти , я надеюсь, что встречи один на один станут вашим любимым пунктом календаря. Попрощайтесь с проверками статуса . Это пустая трата драгоценного времени. Вместо этого используйте время, чтобы изучить, что работает, а что нет. Используйте это время, чтобы сделать паузу, подумать, укрепить взаимопонимание и зарядиться энергией. Используйте личные встречи, чтобы тренировать, делиться идеями, давать отзывы и обсуждать развитие карьеры. Вместо того, чтобы начинать тет-а-тет с вопросом «Как дела?» используйте первые несколько минут, чтобы культивировать заботу и связь. Вы можете спросить: «Как твоя энергия в эти дни?» Используйте эти встречи, чтобы выявить проблемы/проблемы Начните с вопросов типа: Есть ли у вас инструменты и ресурсы, необходимые для качественного выполнения вашей работы? Чем вы взволнованы? Какая идея у вас или вашей команды кажется немного безумной и потенциально действительно ценной? Что не дает тебе спать по ночам? Где вы чувствуете себя застрявшим? Восстановите связь ваших непосредственных подчиненных с вашей миссией Помогите им увидеть положительное влияние, которое они оказывают. Дайте им ощущение цели. Помогите им увидеть, как их роль способствует более широкой миссии. И почему это важно. Спросите их, что они считают важным в своей работе. Расскажите им, что связывает вас с миссией. Используйте встречи один на один, чтобы вести разговоры о карьере Две трети людей уходят из-за отсутствия возможностей карьерного роста. Потратьте время на понимание мотивов и амбиций ваших непосредственных подчиненных. Определите возможности внутри вашей компании, которые помогут им реализовать нереализованные амбиции. Предложите им помочь изменить свою работу, чтобы она стала более значимой. Помогите им найти работу. Вы хотите отправить своих сотрудников на встречи один на один с пониманием того, что у них есть поддержка, необходимая для продвижения проектов. И вы хотите уйти с этих сессий, зная, что стратегии и цели согласованы. Не останавливайся. Это не разовые разговоры. Вы можете подумать: «Все эти разговоры звучат здорово, но у меня нет времени». Я слышу тебя. А я тебе не верю. Кроме того, я думаю, что это потенциально недальновидно. У вас есть время, чтобы потерять свой персонал? Однажды я слышал, как специалист по продуктивности утверждал, что он может найти дополнительные 20% времени в обычной неделе любого человека. Мое следующее предложение основано на этом. Аудит ваших совещаний Попросите свою команду сделать то же самое. Встречи помогают нам сотрудничать, проявлять творческий подход и укреплять отношения. Но они также отвлекают нас от выполнения работы; и часто непродуктивны и неэффективны. И они приходят за счет того, чего мы все жаждем: непрерывного времени для размышлений. Какие из ваших повторяющихся встреч исчерпали себя и больше не служат своей первоначальной цели? Все ли приглашены обязательно? Какие встречи можно сократить? Мне нравится идея, которую многие организации приняли, превращая 60-минутные встречи в 50. А 30-минутные встречи превращаются в 25. Редизайн норм компании Что я имею в виду? Одна вещь, которой жаждут мои клиенты, это время подумать и время сделать. Вот почему мы склонны приходить пораньше, работать допоздна или наверстывать упущенное в выходные. Неудивительно, что мы выгорели. Как лидеры, мы должны продвигать и поощрять непрерывное время. Я вижу, что это происходит только в том случае, если это является частью норм компании. Вы, наверное, читали, что Citigroup ввел пятницы без Zoom . Facebook, Airbnb и другие компании объявили «Среды без встреч». Что подойдет для вашей компании? Как вы можете создать культуру, в которой у вашей команды будет время подумать и проделать часть этой глубокой работы? Скотт Эблин использует прекрасную аналогию : «Как лидер вы управляете погодой». Как лидеры, мы должны создать погодную систему, которая будет прохладной и спокойной, а не штормовой и напряженной. Нам необходимо создать среду, в которой люди заботятся о себе и своих коллегах. Среда, которая предлагает инструменты и ресурсы для эффективного руководства и работы. Нам нужна культура, которая поддерживает вовлеченность наших сотрудников и заставляет их работать с максимальной отдачей. Культура, которая ценит признание, благодарность и непрерывное время для глубокой работы. Там, где вовлеченность сотрудников высока, а текучесть кадров низкая. Выгорание сказывается на нас и нашем бизнесе. Пришло время заняться этим. И, как я уже сказал здесь, это должно начаться с нас, как лидеров. Как вы собираетесь проводить эти изменения? Какие из этих идей — если таковые имеются — вы возьмете и реализуете? Вам не нужно вносить все изменения; это может быть только один. Как вы начнете бороться с выгоранием в вашей организации?