В связи с тем, что в конце года проводятся обзоры производительности, многие менеджеры готовятся к беседам с членами команды. Не все из них будут легкими или приятными. Мы попросили экспертов дать практические советы о том, как лучше всего подходить к трудным разговорам и использовать их для достижения положительных изменений. Как бы вам ни хотелось избежать потенциально напряженного взаимодействия, трудные разговоры — неизбежная часть трудовой жизни. Сообщение плохих новостей — будь то жалоба, проблема с производительностью, отклонение или отказ — иногда необходимо для разрешения конфликта, повышения производительности или достижения стратегических целей или требований соответствия. Хорошая новость заключается в том, что сложный разговор, проведенный с предусмотрительностью и чуткостью, может оказать положительное влияние на динамику и культуру команды. Карен Диллон, бывший редактор Harvard Business Review и автор HBR Guide to Office Politics, предлагает следующий совет: «Если вы найдете способы вести трудные разговоры, ваши коллеги начнут уважать вашу откровенность и вашу способность решать проблемы. не переходя на личности. «И когда вы ведете трудные разговоры, вы вносите свой вклад в среду, в которой принимаются жесткие разговоры, предложение разных точек зрения и честная обратная связь — и это лучше для всех и вашей организации в целом». Перед разговором Часто то, что делает разговор сложным, — это дискомфорт, который мы испытываем в ожидании взаимодействия. К счастью, ваше мышление при входе на биржу находится под вашим контролем. Эксперт по лидерству и основатель BoldHR Ребекка Хоутон учит своих клиентов размышлять над тремя ключевыми моментами, прежде чем они начнут трудный разговор: во-первых, что «этот человек — хороший человек», который старается изо всех сил; во-вторых, что я также должен сыграть свою роль во всем, что пошло не так; и в-третьих, что «все не то, чем кажется — какая бы информация у меня ни была, она неубедительна, пока я не получу от них известие». Хоутон говорит, что постоянное внимание к этим вопросам гарантирует, что вы подойдете к обсуждению с «благодарным исследованием» и непредубежденностью, а не суждением. «Вы берете на себя совместную ответственность, так что это разговор о том, что «мы» могли бы сделать, а не о том, что должны делать «вы», что гораздо более обвинительно». Во время разговора Многие люди предполагают, что они могут быть либо честными, либо добрыми, сообщая неприятные новости, но не то и другое одновременно. Это не так, говорит доктор Ручи Синха , организационный психолог и старший преподаватель Школы менеджмента Университета Южной Австралии. «Они решают быть прямолинейными и прямолинейными», — говорит она. «Они думают, что это искренне и аутентично, потому что они честны». Однако «нет причин, по которым истину нельзя передать с добротой и состраданием», — говорит Синха. Задайте нейтральный тон и признайте сложный характер предстоящей дискуссии. «Важно начать с эмпатии». Предлагая обратную связь, держите ее краткой и целенаправленной. «Не используйте общие термины, такие как «хороший» или «плохой», «эффективный» или «неэффективный», потому что они не говорят вам «что» и «почему», — говорит Синха, который рекомендует сосредоточить внимание на двух аспектах. или три проблемы, а не перечисление длинного «прачечного списка» критики. «Когда вы даете обратную связь и хотите, чтобы кто-то учился и становился лучше, вы должны держать ее в фокусе. Ограничьтесь [] наиболее важными и важными моментами». Синха также советует отслеживать предполагаемые проблемы или проблемы с потенциальными решениями. «Предоставление ресурсов и возможностей для улучшения — вот что делает обратную связь конструктивной», — говорит она. Диллон предостерегает от трудного разговора, когда напряжение накаляется. «Если вы так злы, что не можете контролировать свои эмоции, значит, вы не в настроении для обсуждения», — говорит она. «Вы скажете что-то не то, опозорите себя или своего коллегу или создадите неловкие сцены для других». Если одна из сторон теряет самообладание во время обсуждения, Синха советует сделать перерыв и перенести встречу на более позднее время, когда все успокоятся и у них будет время подумать о проблемах. Используйте подход «равный-равному» Старшинство не дает права разговаривать с членом команды свысока. На сегодняшнем рабочем месте гораздо меньше терпимости к «отношениям начальник-командир», говорит Хоутон, который в последние годы, особенно во время пандемии, наблюдает сдвиг в коллективном сознании, который пришел к отказу от традиционной иерархии. Сотрудники «не заинтересованы в том, чтобы им говорили, что делать, или чтобы с ними обращались как с непослушным ребенком», — говорит она. Вместо этого люди хотят автономии на рабочем месте и чтобы их голоса были услышаны. Это влияет на то, как вы должны оформить свое сообщение. «Вместо того, чтобы сказать: «Вот что вы должны сделать», вы говорите: «Я видел это, и мне интересно, что-то не так». Затем задайте вопрос о том, что вы можете сделать, чтобы помочь, и как может выглядеть хороший результат, предлагает Хоутон. «Вы вовлекаете этого человека в беседу в стиле «равный-равному», — говорит она. «Вы спрашиваете их мнение, вы спрашиваете их мнение, вы даете им автономию, которой они жаждут, вы проявляете к ним уважение, вы не осуждаете их. В конечном счете, вы не говорите им, что делать — вы учите их придумывать собственное решение».