В последнее время на рабочих местах появилось множество «начальников». Узнайте, достигли ли мы точки «главного» насыщения или нам нужно больше ролей высшего руководства. В нашем непредсказуемом бизнес-ландшафте крайне важно, чтобы компании внедряли инновации по-новому , внедряли цифровые технологии, заново изобретали продукты и услуги и трансформировали клиентский опыт с головокружительной скоростью. Заманчиво думать, что добавление дополнительных ролей «C» решит эти проблемы. В некоторых случаях добавление директора по разнообразию, директора по инновациям, директора по цифровым технологиям, директора по инновациям или директора по работе с клиентами может иметь ощутимое значение, изменив мышление и фокус руководящей команды. Однако, чтобы преуспеть в этом новом мире, командам лидеров необходимо решить более фундаментальные вопросы гибкости и устранения организационных разрозненных схем. Гибкость требует от компаний стирания границ между продуктом, продажами, маркетингом, операциями и технологиями. Будущие роли руководителей высшего звена будут выходить за рамки традиционных разрозненных схем и позволять компании смотреть за пределы текущей стратегической среды, чтобы представить динамическую картину того, что может быть в менее очевидном будущем. «Роли высшего звена в будущем будут такими, которые выходят за рамки традиционных разрозненных структур и позволяют компании заглянуть за пределы текущей стратегической среды, чтобы представить динамическую картину того, что может быть в менее очевидном будущем». — Доктор Беатрис Хофмейр Полезно начать с рассмотрения того, какие «новые» возможности топ-менеджеров вам нужны, а затем определить, какие роли могут принести их в вашу компанию. Стоит подумать о размере и управлении вашим C-suite, а также о том, не слишком ли он большой и громоздкий, чтобы обеспечить гибкое принятие решений. Со временем может даже стать очевидным, что некоторые роли высшего руководства способствуют изолированному мышлению и должны быть постепенно заменены ролями, которые позволяют компании гибко действовать в постоянно меняющейся среде. Араш Араби Спринт Agile Араш Араби Араш Араби. Не каждому бизнесу нужен «шеф». Как правило, CxO возглавляют отдел или подразделение, отвечающее за определенные бизнес-функции, такие как финансы, операции, ИТ или распределение. Однако это не означает, что для каждой бизнес-функции требуется централизованное подразделение или отдел. Некоторые возможности должны быть децентрализованы между несколькими подразделениями. Например, можно утверждать, что здоровье и благополучие или распределение — это возможности, которые нужны каждому отделу. Наличие этих критически важных возможностей, встроенных в отделы в кросс-функциональные команды, означает, что каждый получает быстрый доступ к специализированным навыкам и опыту с более быстрым временем выполнения работ. Кроме того, эксперты, встроенные в подразделение, находятся ближе к месту, где происходит повседневная работа, а это значит, что они могут принимать более эффективные решения, которые не усложняют людям выполнение их работы. Недостатком кросс-функциональных команд является то, что мы часто оказываемся в ситуации, когда каждый занимается своим делом, и отсутствует согласование или общее видение возможностей. Многие организации внедряют матричную структуру для решения этой проблемы, что означает создание отделений или центров передового опыта (COE) для распределенных возможностей. Эти COE предоставляют экспертам, работающим в различных отделах, централизованное согласование, видение и лидерство, в которых они нуждаются. Например, многие крупные предприятия решают создать центр взаимодействия с пользователем (UX) вместо того, чтобы иметь главного сотрудника по UX. Каждый отдел нанимает своих специалистов по UX, но все они работают в рамках централизованного UX COE. «Наличие этих критически важных возможностей, встроенных в отделы в кросс-функциональные команды, означает, что каждый получает быстрый доступ к специализированным навыкам и опыту с более быстрым временем выполнения работ». — Араш Араби Решение о централизации или децентрализации возможности зависит от характера бизнеса. По мере того, как предприятия адаптируются к изменяющимся условиям, им необходимо будет принимать правильные решения для своей уникальной ситуации. Майкл МакКуин Футурист и автор Майкл МакКуин Майкл МакКуин. Высшее руководство во многих организациях за последние годы быстро изменилось с появлением новых должностей, от директора по цифровым технологиям до директора по доверительному управлению. Вдобавок к этому мы видим, что традиционные обязанности директоров по информационным технологиям и директоров по технологиям переходят к другим подразделениям бизнеса, начиная от операций и заканчивая маркетингом. Хотя есть что сказать о добавлении нового звания и роли в C-suite, сосредоточенном на подрыве, выявление и подготовка к подрыву — это работа каждого лидера в организации, независимо от должности. Что еще более важно, те, кто наиболее настроен на надвигающиеся беспорядки, часто находятся на передовой линии организации, а не в священных чертогах власти. Сотрудники, работающие с клиентами, как правило, чувствуют изменения на рынке, а также угрозы и возможности, которые эти изменения представляют, задолго до тех, кто находится на вершине. «Хотя может быть что-то, что можно сказать о добавлении нового звания и роли в C-suite, сосредоточенном на подрыве, выявление и подготовка к подрыву — это работа каждого лидера в организации, независимо от должности». — Майкл МакКуин Жизненно важной функцией портфеля, ориентированного на революционные изменения, должно быть выявление идей и инноваций, скрытых в рядах организации, и вывод этих идей наверх. Простое изменение должностей руководителей могло бы стать хорошим началом для того, чтобы это произошло, но это лишь малая часть уравнения. Познакомьтесь с экспертами Д-р Беатрис Хофмейр Д-р Беатрис Хофмейр является основателем и директором Hofmeyr Consulting , специализированной консалтинговой компании по вопросам управления, специализирующейся на организационном дизайне. За последние 25 лет она провела более 220 инициатив по организационному проектированию с такими клиентами, как Qantas, Transport for NSW, Sydney Water, BHP и TAFE NSW. Ее методология организационного проектирования и набор инструментов лежат в основе курса Advanced Organizational Design, предлагаемого Австралийским институтом человеческих ресурсов. Араш Араби Араш Араби — всемирно признанный консультант по трансформации, предприниматель и основатель Sprint Agile , консалтинговой компании по управлению и обучению, клиентами которой являются некоторые из крупнейших организаций Австралии. Он также является автором книги «Мудрое предприятие: перестройте свою организацию в эпоху неопределенности». Майкл МакКуин Футурист Майкл МакКуин — отмеченный наградами оратор, прогнозист тенденций и автор девяти бестселлеров. Постоянный комментатор на телевидении и радио, он помог некоторым из самых успешных мировых брендов, включая KPMG, Pepsi и Cisco, преодолеть кризис.