Мультикультурные команды могут столкнуться с недопониманием и трениями на работе, несмотря на самые лучшие намерения сотрудников и руководителей. Вот как с этим справиться? Даже самые дальновидные и разнообразные организации могут столкнуться с недопониманием, связанным с культурой. Понимание разницы между разнообразием и инклюзивностью — важный первый шаг к сплоченной рабочей среде. Некоторые члены мультикультурных команд рискуют оказаться на обочине из-за «группового мышления» или если правила и структура были разработаны группой большинства. Многие сотрудники по праву гордятся своими разнообразными рабочими местами , которые с их плавильным котлом культурного происхождения прошли долгий путь от монокультур прошлых десятилетий. Однако даже самые разнообразные и современные мультикультурные команды могут столкнуться с недопониманием и трениями, несмотря на самые лучшие намерения сотрудников и руководителей. Как отмечает Лиза Аннезе, генеральный директор Австралийского совета по разнообразию (DCA), существует разница между разнообразным рабочим местом и инклюзивным рабочим пространством . «Если у вас разнообразное рабочее место, но вы не уделяете внимания стороне интеграции, то у вас может не быть самого сплоченного рабочего места, и может возникнуть конфликт», — говорит Аннезе. Бизнес-тренер Гаити Раббани, основатель Rabbani Collective и автор книги « Любопытно о культуре », не может с этим не согласиться. «Я думаю, что многие организации отлично справляются с задачей разнообразия, потому что оно поддается измерению, а это очень легко сделать», — говорит Раббани. «Но инклюзия — это чувство, чувство принадлежности, и это не та клеточка, которую вы можете просто поставить». Хорошая новость заключается в том, что большинство людей ценят разнообразие, согласно исследованию DCA 2019 года . , что трое из четырех австралийских работников поддерживают или решительно поддерживают свою организацию, стремящуюся создать рабочее место, которое одновременно разнообразно и инклюзивно. Возможные точки возгорания Раббани использует 10 культурных ценностей, определенных Центром культурной разведки США , в качестве основы при работе с организациями, стремящимися выявить культурные различия в стилях работы. «Некоторые люди более прямолинейны в общении и любят доходить до сути, в то время как другие руководствуются более косвенными предпочтениями и могут быть не такими конфронтационными», — говорит она. Раббани отмечает, что непрямые коммуникаторы предпочитают «сохранять лицо», когда важно не стыдить других людей. «Что указывает на другую ценность, основанную на авторитете», — говорит она. «Некоторые сотрудники происходят из эгалитарных обществ, в то время как другие предпочитают иерархию и будут изо всех сил пытаться высказаться на собрании команды». Разногласия также могут возникнуть, когда люди из культур конкуренции и сотрудничества скрещивают мечи. Например, большая часть бизнеса в США и Европе построена на конкурентоспособности и прямолинейности, говорит Раббани, и «многие из этих работников начинают совещание и сразу переходят к делу». «В то время как культура сотрудничества очень сосредоточена на отношениях, поэтому они предпочитают начинать разговор с вопросов «Как прошли выходные?», «Как дела?», а затем переходить к делу», — говорит она. Оба являются допустимыми способами достижения целей, отмечает Раббани, «и мы должны учитывать оба». Аннезе добавляет, что культурная напряженность часто выходит на первый план, если кто-то происходит из среды, в которой интроверсия является нормой. «Однако это может быть истолковано руководством Австралии как неуверенность в себе, отсутствие целеустремленности», — говорит она. Аннезе отмечает, что эта склонность сдерживаться может привести к тому, что некоторые работники из разных культур будут несправедливо считаться «неподходящими для руководства». Страх отличия «Часто в ту минуту, когда кто-то выходит за рамки того, что мы считаем «нормальным» социальным поведением, создается впечатление, что он ведет себя сложно или грубо», — говорит Раббани. Это может снизить вовлеченность и мотивацию сотрудников. «В организациях также может быть «групповое мышление», что-то вроде «вот как мы здесь работаем, присоединяйтесь к нам и идите с нами», — говорит она. Аннезе говорит, что члены мультикультурных команд оказываются в стороне, когда правила и структура организации были разработаны группой большинства, которая также часто является ответственной, в то время как люди, отличающиеся культурным и языковым разнообразием, являются исключением из этой группы. Аннезе говорит, что такое отключение может нанести ущерб продуктивности и вовлеченности. С другой стороны, высокоэффективные мультикультурные команды получают высокие оценки по ключевым показателям рабочего места, таким как инновации, креативность и вовлеченность. «Конечно, когда организации действительно инклюзивны, есть множество преимуществ для итоговой прибыли». Путь к инклюзивности По словам Раббани, один из первых шагов в разрешении напряженности, вызванной культурой, — это осознать нашу собственную культурную призму. «Начните определять эти культурные нюансы в организации очень безопасным и непредвзятым способом, потому что независимо от того, экспрессивны вы или нет, это не является ни правильным, ни неправильным», — говорит она. «Это также начинается с активного слушания и выяснения того, как вы можете лучше всего мотивировать окружающих вас людей». Аннезе говорит, что для того, чтобы быть инклюзивным, лидеры должны перейти от фиксированного мышления к открытому и любопытному по отношению к другим людям. «Имейте в виду, что у людей разные взгляды на мир, и эти мировоззрения и личные качества были сформированы их личностью, их опытом и множеством вещей», — говорит она. Отличным примером того, как оставаться непредубежденным, будет не спешить с выводами, если сотрудник не поднимет руку на совещании. «Они могут происходить из культуры, в которой поднимать руку считается оскорбительным, но это не значит, что они не амбициозны», — говорит она. Наконец, Аннезе рекомендует убедиться, что ваши рабочие процедуры отражают мультикультурный и инклюзивный характер вашего офиса, включая процессы найма, «потому что они, вероятно, были разработаны в то время, когда ваше рабочее место было более однородным».