Завоевать доверие сложно, его легко потерять, но оно принесет вам успех в карьере. Посмотрите эти советы от экспертов по лидерству о том, как построить доверие на работе. Трудно переоценить значение доверия на рабочем месте. В конце концов, все хорошие отношения — коммерческие, институциональные, личные и профессиональные — основаны на доверии и полагаются на него. Доверие — это не только ценный товар, но и ненадежный. Как пишет Марджи Уоррелл, эксперт по лидерству и генеральный директор консалтинговой компании Global Courage , в своей книге « Хватит играть в безопасную игру », доверие «может строиться годами, а на его разрушение уходит всего несколько мгновений. И все же без доверия невозможно создать влияние, изменить ситуацию или добиться успеха, к которому вы стремитесь». Четыре компонента доверия Уоррелл рассматривает доверие как состоящее из четырех взаимосвязанных компонентов. Во-первых, это надежность. «Мы знаем людей, которые всегда опаздывают, и мы не можем рассчитывать на то, что они прибудут вовремя, или они переусердствуют и будут слишком рассеяны». Вопрос, который следует задать: «Могу ли я рассчитывать на то, что этот человек будет делать то, что он говорит, когда он говорит, что собирается это сделать?» Следующим является компетентность, качество, «специфичное для предметной области», говорит Уоррелл. «Компетентность — это наша оценка чьих-либо навыков и опыта для выполнения работы. Они знают, что делают? Я могу быть человеком, заслуживающим доверия, но если вы назначите меня финансовым директором вашей компании, я потерплю неудачу, потому что мне не хватает компетентности». «Когда доверие отсутствует, люди будут иметь меньше доступа к своим высшим когнитивным функциям, поэтому они не будут мыслить так ясно, они не смогут быть такими стратегическими, творческими или инновационными, и они, конечно, не смогут смотреть на вещи с точки зрения других людей». — Мишель Бихари, консультант по лидерству Искренность — еще один фактор доверия. Распространенное мнение, что политики говорят то, что, по их мнению, хотят услышать другие, а не то, во что они верят, означает, что они часто страдают от кажущегося отсутствия искренности. «Речь идет о нашем суждении о разрыве между тем, что они говорят, и тем, что они думают», — говорит Уоррелл. «Их личные и публичные разговоры — совпадают ли они? Никто из нас все время не говорит именно то, что думает… но верим ли мы, что они имеют в виду то, что говорят, и говорят то, что думают?» Доверие также требует взаимной заботы, сочувствия и сострадания, говорит Уоррелл. «Мы знаем, что главная причина, по которой люди покидают компании и увольняются с работы, заключается в том, что они не чувствуют, что их начальник заботится о них». Как менеджер я мог бы быть надежным, компетентным и искренним, говорит Уоррелл, но если «вы работаете на меня и думаете, что мне плевать на ваше благополучие, это подорвет ваше отношение ко мне. Ты можешь по-прежнему выполнять свою работу, но ты не будешь особенно лояльным, потому что ты думаешь, что я не забочусь о тебе». ПОДКАСТ CPA В АВСТРАЛИИ: Как взаимное уважение и доверие способствуют продуктивным рабочим отношениям Высокая цена подорванного доверия Уоррелл описывает недоверие как «скрытый налог» на каждое взаимодействие, который может препятствовать прогрессу, душить сотрудничество, снижать производительность и подрывать производительность. Эксперт по лидерству и устойчивости на рабочем месте Мишель Бихари согласна с тем, что отсутствие доверия негативно влияет на культуру и производительность на рабочем месте. В своей книге «Лидерство над чертой » Бихари обращается к неврологии для объяснения связи между доверием, культурой и производительностью на рабочем месте. Исполнительный мозг, по ее словам, «это место, где у нас самые высокие когнитивные и психологические функции, где мы лучше всего думаем, где мы управляем нашими лучшими отношениями и управляем ими, где мы можем видеть вещи с точки зрения других людей». Лимбическая система, также называемая нашим «мозгом рептилии», управляет нашей реакцией на борьбу или бегство и управляет рисками. По словам Бихари, в ситуациях, когда не хватает психологической безопасности, именно эта часть мозга берет на себя функции исполнительного мозга. «Когда доверие отсутствует, люди будут иметь меньший доступ к своим высшим когнитивным функциям, поэтому они не будут так ясно мыслить, они не смогут быть такими стратегическими, творческими или инновационными, и они, конечно же, не смогут смотреть на вещи с точки зрения других людей». В результате, по словам Бихари, страдает качество принятия решений, межличностные отношения становятся более осторожными и потенциально конкурентными, а стресс резко возрастает. «Все они вызваны реакцией бегства или борьбы. Мы менее склонны к сотрудничеству, менее честны, менее открыты, и мы не… чувствуем себя частью команды». Это приводит к плохим результатам для нашей работы, реализации нашего потенциала, нашего благополучия и морального духа. Как завоевать доверие По словам Бихари, чтобы построить доверительные отношения с персоналом, лидеры должны быть доступными, уважительными, предсказуемыми и уверенными в способностях других. Оставайтесь открытыми для обратной связи и согласовывайте свое поведение со своими ценностями. Познакомьтесь с членами вашей команды как с людьми, выясните, что для них важно, и постарайтесь создать возможности для общения на уровне «человек-человек», говорит она, а не просто «роль-роль». Найдите время, чтобы регулярно проверять персонал. «Приложите все усилия, чтобы люди знали, что вы их поддерживаете и заботитесь о них», — советует Уоррелл. Забота и сочувствие имеют первостепенное значение во время кризиса, когда «для лидеров еще важнее иметь общение один на один и делать гораздо больше практических действий, заботясь о людях». Доверие к другим начинается с уверенности в себе. «Многие люди излишне самокритичны, — говорит Бихари. У большинства людей есть четкое представление о том, как бы они хотели, чтобы лидер говорил с ними, чтобы выявить их лучшие качества, однако наш внутренний дискурс часто бывает резким и чрезмерно негативным. «Мы были бы в ужасе, если бы кто-то еще говорил с нами так, как мы говорим сами с собой», — говорит она. Развитие уверенности в себе требует самосознания и принятия наших сильных и слабых сторон. Недостаток уверенности в себе часто движет микроменеджерами и «помешанными на контроле», в то время как люди с высокой уверенностью в себе «чувствуют себя комфортно, будучи учениками и совершая ошибки», и готовы отказаться от перфекционизма, говорит Бихари. «Речь идет о вере в то, что у нас есть сильные стороны, у нас есть навыки, у нас есть позитивные вещи, которые мы можем внести, и о том, чтобы позволить себе признать эти вещи, не становясь нарциссическими и эгоцентричными».