Получаете ли вы то, что вам нужно от вашего наставника? Если нет, возможно, вы не готовы. Вот как заставить наставничество работать на вас. Формальная программа наставничества может предоставить наставнику необходимые инструменты для эффективной передачи знаний и опыта, накопленных в ходе карьеры. Помимо возможности узнать больше о своих организациях, подопечным предоставляется возможность улучшить свои навыки в стратегическом мышлении, создании сетей и взаимодействии с заинтересованными сторонами. В свою очередь, наставники получат пользу от опыта с улучшенными навыками слушания и эмпатии. Пол Вини FCPA был и подопечным, и наставником, и не сомневается в преимуществах наставничества. Финансовый директор расположенной в Тасмании компании Elphinstone Group , производителя продукции для горнодобывающей промышленности и обслуживания железнодорожных путей, говорит, что наставничество, которое он получил в молодости, было в значительной степени неформальным и стало результатом того, что ему посчастливилось находиться рядом со старшими людьми, искренне заинтересованными в его работе. развитие в качестве CPA . В наши дни компании предпочитают более структурированный подход к наставничеству. Это связано с тем, что многочисленные исследования показывают, что участники программ наставничества сообщают о значительном улучшении своих способностей мыслить стратегически, руководить командами, влиять на заинтересованные стороны и налаживать связи. Они также чувствуют себя гораздо более вовлеченными в свою работу и преданными своему работодателю, что снижает текучесть кадров. Для Вини ситуация изменилась, и теперь он помогает направлять больше младших бухгалтеров в рамках программы наставничества CPA Australia . «Я обнаружил, что это все равно, что надеть другую шляпу, — говорит Вини. «Вы понимаете, сколько кусочков знаний и навыков вы впитали за всю свою карьеру. Преимущество официальной программы наставничества заключается в том, что она дает вам множество дополнительных инструментов для более эффективной передачи этих знаний и делает мои беседы с подопечными более структурированными». Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются любые отношения между наставником и подопечным, — это выделить время, чтобы отвлечься от повседневной работы и сосредоточиться на более широкой картине. «Поскольку мы все заняты, у наставников и подопечных одинаковые проблемы с нехваткой времени. Но, опираясь на свой опыт, я смог сказать: вот короткий путь, вы обдумывали это?», — говорит Вини. Быть наставником далеко не улица с односторонним движением. Вини отмечает, что за последние несколько лет, особенно с тех пор, как он стал наставником, он «намного лучше научился активно слушать. Это определенно черта, которая приходит с возрастом и зрелостью, и является основным навыком для любого наставника». Взгляд изнутри Наставничество — это не универсальные отношения. Существует много способов разработать и реализовать программу наставничества. То, что подходит для каждого человека, будет зависеть от организации, в которой он работает, ее размера и структуры, а также ее конкретных бизнес-потребностей. Для внутренних или корпоративных программ наставниками обычно являются старшие менеджеры, которые были выбраны и обучены для наставничества младших сотрудников из разных отделов. Такое разделение необходимо, чтобы избежать конфликта интересов и обеспечить участникам уверенность в том, что они могут свободно говорить о проблемах, с которыми они сталкиваются. «Наставники могут помочь вам понять неписаные правила [организации], предоставить карту неизведанных коридоров к власти и выявить «бизнес, стоящий за бизнесом». — Профессор Джули Когин, Университет RMIT Наличие наставника внутри организации действительно может помочь подопечным понять организацию, в которой они работают, говорит профессор Джули Когин, заместитель вице-канцлера по вопросам бизнеса и права и вице-президент Колледжа бизнеса в Университете RMIT . «Преимущества разговора с человеком в условиях полной конфиденциальности, который может стать рупором для идей, проблем и вызовов, очень полезны. Наставники могут помочь вам понять неписаные правила [организации], предоставить карту неизведанных коридоров к власти и выявить «бизнес, стоящий за бизнесом», — говорит она. Пространство для размышлений рабочие Программы внешнего наставничества, предлагаемые консультационными агентствами по наставничеству и коучингу, отличаются прежде всего тем, что они предлагают нейтральное пространство для подопечных вдали от их рабочего места. Они ценны тем, что предлагают доступ к руководителям высшего звена из разных секторов, которые могут быть объективными, предлагать уникальные точки зрения и более свободно задавать каверзные вопросы. Подопечные часто чувствуют себя более спокойно, рассказывая о проблемах, с которыми они сталкиваются, с кем-то за пределами своей организации. Есть также много частных компаний, которые помогут бизнесу создать собственную внутреннюю программу наставничества или запустить ее для них. Лидерство Serendis является одним из них. Компания реализует межотраслевые программы наставничества для организаций, включая « Женщины в банковском деле и финансах» (WiBF), с 2010 года. У директора-основателя Мод Линдли есть несколько полезных идей о том, что делает хорошего наставника и подопечного. «Наставник должен найти хороший баланс между тем, чтобы делиться своим опытом, обеспечивать уверенность и ясность, выступать в качестве рупорной доски, а также быть способным побуждать подопечного к изменениям, действиям и положительному влиянию», — говорит Линдли. Великие наставники способны вызывать энергию и приверженность подопечных, задавая правильные вопросы и слушая их с сочувствием. По ее словам, мягкое оспаривание восприятия путем предоставления другой точки зрения помогает ученикам расти. С другой стороны, подопечный должен быть целеустремленным и четко представлять себе, чего он хочет достичь, ставя преднамеренные цели с помощью своего наставника в самом начале. «Они должны вступать в отношения, готовые действовать за пределами своей зоны комфорта», — говорит Линдли. «Самое большое препятствие, особенно на середине карьеры подопечного, — это выделить достаточно времени, чтобы отойти от повседневных задач и сосредоточиться на стратегических размышлениях. Им нужно выйти на этот балкон», — говорит Линдли. Как справиться с несоответствием Даже при правильном отношении и необходимых навыках, как и в любых отношениях, химия между наставником и подопечным может отсутствовать. Линдли говорит, что видела и хорошее, и плохое, и уродливое наставничество в отношениях, и думает, что хорошо понимает, что делает брак успешным. «Без доверия и взаимопонимания люди не могут открыто и искренне говорить о своих страхах и проблемах, и отношения умирают своей смертью. Должна быть подлинная дискуссия. Если беседы неловкие, полные светской беседы, то наставничество неэффективно, поскольку ни один из участников не получает от него никакой пользы», — говорит Линдли. «В виртуальном мире наставничество по-прежнему обеспечивает столь необходимую личную поддержку, особенно в то время, когда люди чувствуют себя изолированными, и помогает организациям поддерживать вовлеченность сотрудников». — Мод Линдли, Serendis Leadership Напротив, два человека, которые разделяют схожие ценности и понимают окружение друг друга, больше симпатизируют друг другу. Они могут общаться, потому что наставник прошел через подобный опыт, с которым борется подопечный, или же увлечен проблемами, над которыми работает подопечный, и преодолел те же ограничения. По словам Линдли, именно это безопасное пространство позволяет процветать лучшим отношениям наставничества. «Я помню, как одна женщина сказала мне: «Я смогла выложить свои кишки на стол и почувствовала, что это кто-то, кто действительно способен меня понять». Конечная цель значок руки сердце По словам Когина, еще одна частая причина срыва отношений наставничества заключается в недостаточной предварительной подготовке или неясной стратегии. «Ученик приходит, не имея четкого представления о том, что он хочет получить от проведенного вместе времени. Поэтому они идут вместе и говорят о чем-то на лету, а не работают с наставником над конкретной карьерной целью». Когин говорит, что у подопечного следует спросить конкретно, чего он хочет от наставничества. «Если они, например, ищут международный опыт, то как им найти подходящего наставника, который может помочь им именно таким образом? Это часто недостающий ингредиент». Для схемы внутреннего наставничества участие руководства организации также имеет решающее значение для успеха. По словам Когина, если высшее руководство не поддержит программу, сотрудникам будет трудно освободиться от должности наставников. Онлайн-наставничество Личное наставничество стало жертвой пандемии, и многие отношения перешли в онлайн. «В виртуальном мире наставничество по-прежнему обеспечивает столь необходимую личную поддержку, особенно в то время, когда люди чувствуют себя изолированными, и помогает организациям поддерживать вовлеченность сотрудников», — говорит Линдли. Она ожидает, что стремление к человеческому общению означает, что обучение лицом к лицу возобновится, когда люди не будут ограничены требованиями социального дистанцирования. Тем не менее, опыт пандемии дал представление о том, как в будущем могут работать более гибкие гибридные отношения наставничества, с некоторыми личными и некоторыми виртуальными обсуждениями. Шаги, направленные на то, чтобы сделать онлайн-среду наставничества более удобной для пользователей, уже предпринимаются. Serendis запустила новую онлайн-платформу для наставничества MentorKey , чтобы предоставлять персональную поддержку наставникам и подопечным, чтобы задавать правильные вопросы, ставить важные цели и предпринимать действия между сессиями. Art of Mentoring и Mentorloop также предлагают программные платформы для наставничества, которые подходят подопечным и наставникам, обеспечивают обучение участников и помогают компаниям разрабатывать собственные программы и управлять ими, а также отслеживать их прогресс. Среди их клиентов Xero и Австралийская налоговая служба . Тем не менее, пожалуй, наиболее значительным изменением, которое возвещает переход к онлайн-наставничеству, является способность преодолевать географические границы. Привлечение наставников и подопечных из разных стран, типов экономики и социальных условий открывает захватывающие возможности для обучения и развития. Это возможность, которая, вероятно, будет ускорена из-за роста удаленной работы, вызванного пандемией. Коучинг и наставничество: ключевые отличия «Коучинг в большей степени ориентирован на производительность, предназначен для повышения эффективности работы профессионала на рабочем месте и может быть довольно краткосрочным. Наставничество в большей степени ориентировано на развитие и рассчитано на более долгосрочную перспективу, поскольку оно рассматривает не только текущую работу профессионала, но и более целостный подход к развитию карьеры», — говорит Кристин Зуст, коуч и эксперт по профессиональному развитию из Кентского государственного университета в США. Коучей нанимают за их опыт в определенной области, в которой человек стремится совершенствоваться, например, в навыках влияния или стратегической проницательности. Наставники имеют больший стаж и опыт в конкретной области, чем подопечные. Наставляемый может проверять свои идеи, вдохновляться и учиться на опыте наставника, — говорит Зуст. «В коучинге коуч и его или ее клиент вместе устанавливают повестку дня, чтобы удовлетворить потребности клиента, тогда как при наставничестве повестку дня устанавливает подопечный и поддерживает наставник».