Откройте для себя преимущества найма разнообразной команды, включая более высокую вовлеченность сотрудников и способность к инновациям. «Когда я иду в организацию, чтобы поговорить о разнообразии, я спрашиваю людей: «Поднимите руки, кто любит кошек, и поднимите руки, кто любит собак?» Мгновенно, что это делает, так это создает разницу. Я говорю: «Мне нравятся оба. Что у нас общего? Мы все любим животных. Разнообразие в организациях заключается в том, чтобы принимать и уважать наши различия, а затем искать точки соприкосновения». Это Джилл Ноубл, эксперт по персоналу (HR) и основатель Pivotal HR , которая помогла многим организациям бросить вызов бессознательной предвзятости или «бездумному мышлению» — особенно когда речь идет о найме и продвижении по службе — что приводит к отсутствию разнообразия. «Люди часто не осознают влияние своего мышления, которое может привести к решениям, которые исключают людей или включают людей одного типа, и они снова и снова совершают одни и те же ошибки», — говорит Ноубл. Тяга к людям, которые выглядят, говорят и ведут себя так же, как мы сами, — это естественная человеческая черта, с которой нужно сознательно бороться. Это связано с тем, что последствия неспособности устранить эти встроенные предубеждения весьма значительны. Проводимый два раза в год опрос Совета по разнообразию Австралии (DCA) за 2019 год, Inclusion@work Index , показывает, что трое из четырех австралийцев поддерживают рабочие места, на которых работают люди из разных социально-экономических слоев, смешанные по полу, включающие представителей разных национальностей, возрастов, сексуальных ориентаций. , люди с инвалидностью или нейроразнообразные. «Люди часто не осознают влияние своего мышления, которое может привести к решениям, которые исключают людей или включают людей одного типа, и они снова и снова совершают одни и те же ошибки». — Джилл Ноубл, Pivotal HR Дело не только в том, что сотрудники более счастливы, работая в разных командах . Адриан Байяржон, эксперт по командной работе и основной докладчик по этому вопросу, говорит, что, поскольку разные команды больше принимают других людей из разных слоев общества, они более открыты для разных способов ведения дел. «У них появляются новые перспективы, они испытывают более высокий уровень вовлеченности и они более новаторские», — говорит Байяржон. Еще одно преимущество, подкрепленное растущим объемом данных, заключается в том, что разнообразие означает прибыль. Отчет McKinsey за 2020 год о публичных компаниях в Великобритании, США, Канаде и Латинской Америке показал, что компании с большим этническим, расовым и гендерным разнообразием в управленческих командах показали лучшие финансовые результаты. Другие исследования показали, что разные команды просто умнее, поскольку они часто бросают вызов устоявшимся способам мышления и обостряют восприятие. На ком лежит ответственность за создание разнообразия в организациях? С отдельными лицами, с организациями или с обоими? Байяржон говорит, что организационная культура начинается с человека. «Организация может заявить, что разнообразие и инклюзивность являются основными ценностями, но если люди, которые там работают, не верят в это или не принимают это, то не имеет значения, что говорит организация. Это действие, которое приведет к результатам». Согласно недавнему отчету рекрутинговой платформы Indeed « Разнообразие и инклюзивность на рабочем месте: создание условий для процветания всех сотрудников », 80% австралийцев говорят, что для них важно работать в компании, которая поощряет разнообразие и инклюзивность, но только 57% cent описывают свое рабочее место как разнообразное. Джей Манро, старший менеджер по маркетингу в Австралии и Новой Зеландии в компании Indeed , говорит, что проблема заключается в том, что разнообразие рассматривалось как галочка, которая не претворялась в жизнь. Австралийские организации, как правило, реагируют, а не упреждают в отношении разнообразия и инклюзивности, следя за тем, что происходит во всем мире, а затем вмешиваясь, когда они чувствуют себя уверенно. По словам Мунро, еще одна проблема заключалась в том, что отделы кадров не занимали должного места за столом переговоров с точки зрения лидерства в организациях. «Когда дело доходит до изменений, они действительно должны исходить от высшего руководства и быть чем-то, во что руководство верит и о чем говорит. «Нам нужно, чтобы HR рассматривался не только как функция доставки, но и как стратегическая функция, позволяющая лидерам начать говорить о разнообразии и инклюзивности», — говорит он.