Узнайте, как подходить к обзору производительности во время перемен, включая переоценку ключевых показателей эффективности, если это необходимо, и как предоставлять отрицательную обратную связь. Экономический ландшафт резко изменился в 2020 году. Многие люди могут счесть невозможным достижение целей и задач в области занятости, установленных в условиях до пандемии. Прежде чем начать процесс оценки эффективности, говорит Гиббингс (эксперт по рабочим местам Мишель Гиббингс, автор книги « Карьерный скачок: как заново изобрести и освободить свою карьеру"), спросите: «Являются ли ключевые показатели эффективности актуальными, значимыми и справедливыми на данный момент?» Согласуйте любые изменения в критериях оценки и дайте обеим сторонам время подготовиться к новому предмету разговора. Четко определите цель. Выясните, чего организация хочет достичь в процессе оценки эффективности. «Привязана ли оценка эффективности к бонусам и вознаграждениям? Или это просто сеанс обратной связи?», — спрашивает Гиббингс. «У разных организаций разные цели». Рассмотрим логистику виртуальной аттестации — до сих пор незнакомая территория для многих организаций. Заблаговременное решение логистических вопросов будет способствовать откровенному и открытому обмену мнениями, необходимому для проведения «целенаправленного, здорового и полноценного разговора», — говорит Гиббингс. Задолго до обзора убедитесь, что обе стороны могут найти тихое место, где ничто не будет отвлекать во время разговора. Также заблаговременно устраняйте неполадки в технологии . «Нет ничего труднее, чем попытаться поговорить, когда у человека на другом конце плохая пропускная способность, — говорит Гиббингс. Если сомнительное соединение не позволяет использовать Zoom или Skype, «может быть лучше позвонить по телефону», — говорит она. «Выясните, какие варианты лучше всего подходят для обеих сторон». Как оставить отрицательный отзыв Есть несколько факторов, которые следует учитывать в случае плохой работы. Насколько критична роль человека? Каков риск, если что-то пойдет не так? Возникла ли проблема недавно — во время пандемии — или это уже существовавшая проблема? Тогда «проявите любопытство», — говорит Гиббингс. Стремитесь понять причины изменений в поведении человека и предлагайте поддержку, чтобы помочь решить любые проблемы. Никто не должен впервые услышать плохие новости во время аттестации. «Если у вас есть давняя проблема с производительностью, мой вопрос: почему вы ждали до сих пор, чтобы поднять ее?», — говорит Гиббингс, который рекомендует предоставлять критическую обратную связь в данный момент. «Лидер обязан давать постоянную обратную связь. Чем больше вы это делаете, тем легче становится проводить обзоры производительности». Эксперт по менеджменту Марк ЛеБуск говорит, что обратная связь должна быть честной и своевременной. «Я слышал ужасные истории, когда сотрудник приходит на аттестацию, а менеджер поднимает вопрос, который произошел три месяца назад, — говорит он. Запланируйте регулярные формальные проверки — ЛеБуск предлагает ежемесячно — перемежая их неформальными беседами с обратной связью в течение года. «Вы собираете и создаете улики по ходу дела, так что вам не придется карабкаться в конце», — говорит он. Что можно и чего нельзя делать в обзорах производительности НЕОБХОДИМО Подходить к процессу оценки эффективности с сочувствием. Признайте, что пандемия и последующая рецессия являются основными источниками стресса, который неизбежно скажется на производительности. «Пусть люди знают, что здесь есть определенный уровень снисходительности», — говорит Марк ЛеБуск. НЕ отменять. Когда менеджер в последнюю минуту отменяет обзор эффективности, «все, что он говорит сотруднику, — это «вы не имеете значения», — говорит Мишель Гиббингс. Если отмена неизбежна, не делегируйте задачу переноса расписания ассистенту — «позвоните сами и объясните, почему», — говорит она. ОБЯЗАТЕЛЬНО будьте конкретными. Лидеры часто приходят на беседу неподготовленными и высказывают общие замечания, говорит Гиббингс. Крайне важно предоставить конкретные примеры, чтобы четко проиллюстрировать, что сотрудник делает правильно или как он может улучшить свою работу. «Сотрудник хочет ясности, — говорит она. НЕ отвлекайтесь — часто это проблема, когда мы работаем из дома, особенно когда в кадре дети и домашние животные. Присутствуйте, говорит ЛеБуск. «Не прокручивайте сообщения, пока разговариваете с кем-то в Zoom». НЕОБХОДИМО Дайте сотруднику время обработать сложную обратную связь. «Поговорите пару раз, — говорит Гиббингс. После первоначального обсуждения дайте сотруднику время подумать, прежде чем снова собраться для другого разговора. «Намерение должно состоять в том, чтобы мотивировать и поощрять сотрудника либо продолжать работать хорошо… либо понять, что у него есть конкретные способы стать лучше, и что вы, как его руководитель, готовы его поддержать». НЕ заканчивайте разговор фразой «продолжайте в том же духе», — говорит ЛеБуск. Закончите на положительной ноте понимания — спросите: «Тебе понятно, о чем мы говорили?», — говорит он. «Хороший менеджер скажет: «Я даю вам 24 часа на рассмотрение, а потом вернусь ко мне с любыми вопросами».