Идея предоставления отдельным лицам и командам возможности руководить без полномочий популярна и привлекательна в нашу эпоху распределенных и виртуальных рабочих групп и постоянных, часто разрушительных изменений. Логика более плоской организационной структуры и принятия решений ближе к клиентам неопровержима в нашей среде. В своей наводящей на размышления книге с одноименным названием «Руководство без полномочий» Кит Феррацци цитирует генерального директора Farmers Group Джеффа Дейли: «Идея о том, что каждый сотрудник в организации должен руководить без полномочий, является одной из самых захватывающих и сложных реалий в американской дела сегодня». Помимо того факта, что расширение прав и возможностей людей, находящихся ближе к клиентам и рынкам, для принятия решений, является глобальной, а не только американской проблемой, я разделяю энтузиазм Дейли. Развитие культуры, в которой отдельные лица и рабочие группы могут ощущать, согласовывать, выполнять и обновлять, не пробиваясь сквозь слои бюрократии и управления, является потенциально мощным инструментом. Тем не менее, легче сказать, чем сделать, воплощать эти возвышенные идеи в жизнь и продвигать культуру, в которой люди чувствуют себя комфортно и вознаграждаются за то, что они берут на себя инициативу, когда того требует ситуация. Вот некоторые вопросы и идеи для рассмотрения: Легко ошибиться Многие, в том числе и я, занимавшие руководящие должности, достигли совершеннолетия в эпоху, когда доминирующей моделью лидерства была командно- административная модель. Кто-то всегда был главным, и люди получали указания от людей, занимающих руководящие должности. Расширение прав и возможностей людей или убеждение людей в том, что они наделены полномочиями, является сложной задачей, если у них нет моделей, на которые можно опираться и которые они могут использовать в своих действиях. Никогда не забывайте этим начинанием, что вы пытаетесь перепрограммировать индивидуальную и организационную ДНК. Примеры помогают По мере того, как моя карьера развивалась в области технологий и программного обеспечения, я испытал на себе силу самоуправляемых рабочих групп и то, как обучение и инновации будут процветать, если большее количество команд будет поддерживаться, но не будет управляться или возглавляться старшими руководителями. Уроки были важными, и именно благодаря сильным лидерам, которые поддерживали нас и давали нам силы, люди научились руководить без титулов. Было обычным видеть, как люди активизировались в ситуациях, когда их навыки и ноу-хау были критическими, а затем отступали и подчинялись другим, когда проблема требовала других лидерских навыков. Лидерство стало текучим. Несколько лет назад Cisco экспериментировала с подходом «советы и правления » , предназначенным для распределения решений по инвестициям и исполнению. По сути, фирма пыталась передать лидерство и принятие решений от высшего руководства рабочим группам. Тем не менее, система была в конечном итоге демонтирована, когда стало ясно, что фирма не изобрела инновационный организационный подход, а вместо этого попыталась навязать новую структуру поверх старой. Это отличный предостерегающий рассказ для любой управленческой команды, стремящейся сделать лидерство без полномочий доминирующей моделью в своей культуре. Роль и направленность старших руководителей должны меняться С моей точки зрения, в распространении лидерства без полномочий в наших организациях старшие руководители по-прежнему играют роль — просто ту, с которой они не так хорошо знакомы в течение своей карьеры. Вместо того, чтобы консолидировать власть в своих соответствующих функциях, старшие руководители несут ответственность за сохранение цели фирмы быть впереди и в центре, разрушая разрозненность и поддерживая команды, чтобы они двигались со скоростью перемен. По сути, старшие руководители являются важнейшими системными интеграторами. Одной из неприятных дилемм в этой культуре лидерства без авторитета является определение направления — высшие уровни стратегии. Я изо всех сил пытаюсь освободиться от ответственности старшего руководства за предоставление настроек компаса для направления. Руководители высшего звена не владеют этим, но кто-то или какая-то группа должны указать направление и обеспечить направляющие рельсы. По мере того, как команды работают над целевыми областями, крайне важен цикл обратной связи, помогающий уточнить настройки компаса по мере того, как команды открывают для себя богатые возможности для обслуживания клиентов. Полезной моделью здесь может быть концепция намерения командира со стороны военных. Обучение и коучинг необходимы Мы запрограммировали руководство сверху вниз в большинстве наших организаций, и это модель, к которой люди относятся, даже если им не нравится вкус их фирмы. Вы не будете просто требовать перехода к стилю «руководство без полномочий». Откровенно говоря, люди этого не поймут и будут дезориентированы. Предоставление людям возможности действовать (лидировать), когда этого требуют их навыки, способности или идеи, невозможно без обучения и коучинга. В книге Феррацци акцент делается на его концепции совместного возвышения, когда люди сосредотачиваются на построении «искренних доверительных отношений, основанных на взаимной ответственности внутри команды». По сути, люди вкладывают свою энергию в то, чтобы встречаться с людьми на их условиях и усердно работать над построением отношений там, где могли быть барьеры. Цель состоит в том, чтобы преодолеть заблуждения и предыдущие неудачные встречи и найти способ разрушить барьеры и личные барьеры. Это фундаментальное изменение операционной системы для индивидуального поведения в наших организациях, и оно не происходит без достаточного подкрепления. Мне нравится идея совместного подъема, и я видел несколько отличных практиков этой концепции. В тех случаях, когда я наблюдал, как люди применяют этот подход, люди бескорыстно работали с другими, чтобы найти способы завоевать их доверие, создать для них ценность, а затем использовать их знания. Тем не менее, эти люди были естественными вдумчивыми сетевиками, долго сопереживающими и вооруженными страстью к служению. Их подход позволил им заручиться поддержкой и преодолеть то, что обычно было бы большим камнем преткновения на пути к изменениям или инновациям. По сути, эти люди руководили без полномочий. Не все так устроены. Успех в модели лидерства без полномочий требует значительных изменений в поведении на индивидуальном и групповом уровнях. Этого не произойдет, если мы не поможем людям увидеть преимущества перестройки того, как они работают в своих организациях, и не подкрепим изменения с помощью коучинга и надежной обратной связи. Мой совет — начинать медленно, публиковать и вознаграждать примеры в режиме реального времени, а также искать способы развивать модели децентрализованного лидерства с помощью команд и групп. Используйте лидерство в серой зоне в качестве отправной точки Суть того, что я называю лидерством в серой зоне , заключается в выявлении проблем, выходящих за организационные границы (серые зоны), и создании коалиции для их решения. Один из практикующих этот стиль лидерства предлагает отличный пример: Дэйв не видит организационных границ в своих начинаниях. Он неустанно работает над расширением своей сети и взаимодействием с людьми в других областях. Он помогает объединять людей из разных ролей и групп для объединения и решения проблем, где это возможно и уместно. И он умеет выявлять трансграничные проблемы, требующие коалиционного подхода. Участники инициатив Дейва получают возможность общаться и вносить свой вклад, и все благодарны Дейву за его подход к предоставлению широкой информации всем участвующим членам команды. Как сказал один участник: «Работа над одной из инициатив Дэйва — отличный способ набраться опыта и получить известность от многих людей, которые могут помочь мне в будущем». Обратная связь и коучинг являются ключевыми По моему опыту, поощрение членов команды к лидерству без полномочий способствует интересным дискуссиям, но эта концепция является абстрактной и сложной для отдельных людей, чтобы воплотить ее в жизнь. Обучение помогает, но коучинг жизненно важен. Надежная обратная связь необходима, чтобы помочь людям улучшить поведение и выйти за пределы липких препятствий и политики, с которыми люди сталкиваются в различных ситуациях. Без этой приверженности и поддержки идея лидерства без полномочий исчезает из культуры, как и многие другие инициативы месяца. Научиться руководить без полномочий для отдельных лиц — это путь исследований и экспериментов, движимый желанием помочь другим и помочь фирме. Если вы заинтересованы в том, чтобы выжить и процветать в эту эпоху, достижение успеха в масштабе — это дело, в которое стоит инвестировать. Тем не менее, пожалуйста, не сбрасывайте со счетов трудности, с которыми вы столкнетесь, стремясь помочь людям взять на себя ответственность, когда и где это важно. Переписать правила работы и работать вместе — нетривиальная задача.